四步制胜，一张画像表，轻松收服刺头员工

这节的棘手问题是如何处理令人头疼的老油条？这里给出一个真实咨询案例： 团队现在25个人，有几个精英游离于团队之外，能力相对其他员工来说强很多，但是只愿承担专家角色、且挑 活，他们知道自己核心竞争力在老板和客户评价层面。 团队的下限我花了一段时间做标准化类的工作，能通过其他人员来保证，基本不会出问题，我现在是要做拔高 上限的事情了，其他人员更多的还是考虑性价比，综合素质一般，提升起来需要时间。 之前没用心管他们，稳住不出问题为主，现在我希望能激发这几个人，他们有积极性的话，是有能力拔高上限 的，但我其实没有多余的资源给他们，我只能微弱控制他们的绩效薪资和年终奖，但如果我靠绩效手段强压， 他们可以随时反弹投诉，我们角色不一样，同归于尽我划不来。 另外这些游离的人因为不承担日常工作，对其他成员的心态产生了影响，也要及时处理和平衡。 大概这么个事，我的思路还是从机制入手，尽量设计一个透明的角色定义，比如给他们套专家头衔，直接把特 权放明面上作为福利，但是也把相应义务明确，让他们重新做就职承诺，不过他们可能也不吃这一套。 还有一种思路就是让现在团队学会他们的思路和技能，至少看上去学会了，先把他们在公司的不可替代性打 破 ...