“要表、要PPT、要业绩”，总部对区域越管越乱，盯的越严、销量越差

前几天，跟几个食品饮料的渠道负责人聊天。他们说，这两年有个很特别的情况：只要公司对哪个产品盯得紧，那这个产品的销量不见 得有多好。相反，当公司对这个产品的预期没那么高、不再管、不天天追踪区域终端动作的时候，这个产品反而会卖得很不错。 而总部所有衡量费用的投入，比如我现在要加15%的费用，我的预期不是产生15%的销售额，肯定是要20%往上，才能证明我的投入有价 值。要产生这样的销量，我必须要求终端业务员把自己的工作重点往我这款产品上挪。比如，你的排面过往是3-4个排面，你现在是不是 要6-7个排面，你以前的陈列是以地堆冰柜为常规手段，你现在是不是要多一些二位陈列。 你在原来的陈列不是黄金角度，现在是不是要弄成黄金陈列面，你过往只是做批发、做夫妻店，现在是不是可以把网点做的更多一些， 那些漏点跳点特渠都补上。除了这些是不是终端的宣传物料要多弄一些，来进行拦截，经销商的库存是不是要多弄些货。 现在都是手机监控，总部追业绩，列个三四条考核内容，到区域业务的时候，这个考核就得是十条起步了。这导致的结果就是业务员到 终端的执行动作完全变形。 同样，总部的产品经理们因为投入的费用增加，想的就是要产生相应的成绩。这是一个专案 ...