打破医药供应链的「不可能三角」：一场静悄悄的系统性「破局」

告别经验主义： 在人类算力的极限之外，重建供应链秩序。 在某个普通的早上，南宁某仓的调度大屏跳出来自八个区域仓的300多条配送请求—— 有医院的急救类补货、夜间药店的销量回补、B2B渠道的大批量集采订单，以及由季节性疾病高发触发的突发需求，也有必须关乎生命的、要在两小时送 达ICU的药品需求，每一条请求背后都对应着不同的时效要求、药品合规要求和路线约束。 另一边，仓内的拣货员已经开始处理医院端的大单：一个订单可能包含80种以上的品规，既有高价值药，也有一旦超温就要整批报废的冷链品类。这些药 必须从不同区域的货架拣取，经过核对批次、效期、规格，再以合规方式打包。如果流程中断或错拣，订单需要整单复核。 过去，调度员需要在路线、车型、载重和时效之间来回推演。一遇到跨仓调拨或需求波动——比如某区域突然感冒高发，导致当地仓库缺货——所有路线 都必须重新排。因此，一个人要处理上万SKU与各仓之间的动态关系，往往一排车就要一小时以上。 这是广西柳药集团的日常缩影。 这家区域龙头医药流通企业成立于上世纪50年代，是广西最早的国有医药公司之一。经过数十年的区域扩张与品类延展，柳药已从传统医药流通企业，成 长为覆盖医院、连锁药店 ...