从学华为到学 AI，复盘理想的三年管理实验

没有完美的管理方法论。只有不断解决难题、做出好产品，才能塑造独特品牌。 文 丨 李安琪 龚方毅 这基本在理想内部明确了 "去华为"。制定该政策的华为前销售高管邹良军以及多位华为背景的高管陆 续离开。员工考核从华为式的个人绩效承诺改回更灵活的目标管理，曾经主导流程建设的部门被拆散 或边缘化。 三年前，为了应对华为的贴身肉搏，同时也为了销量三年十倍增长，理想开始全面学习华为：从聘用 咨询公司、高管集体上课、引入华为流程，到搭建华为式矩阵组织、引入华为背景高管。 如今终结这场大学习的时候，理想正经历成立以来最艰难的产品周期。推迟一年上市的 i8 发布不到一 周就改配置，只在 11 月单月达到过 6000 辆的生产目标；后续上市的 i6 是理想开始造车以来毛利率 最低的车型，但交付遇上电池产能瓶颈。2022 年上市的 L 系列仍是理想的支柱产品，今年的改款将 需要回应以半价销售的效仿者。 学华为三年，理想年销量停在四十万辆上下。汽车是个规模生意，一般认为年销量过百万才相对安 全。 去年 8 月起，蔚来系连续 5 个月交付量超过理想。到年底理想交付 40.63 万辆新车，同比下滑近两 成，被零跑、问界、小鹏，以及只卖两 ...