文 | 穆胜 当下，很多企业都让职能部门向前台派出了BP（Business Partner，业务伙伴），将职能部门改造为COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）和BP的三支 柱结构。这种结构最早源于80年代时福特的财务部门建第一个共享中心后，形成的三支柱形态，而后在90年代，以人力资源学者尤里奇教授提出了仿照财 务三支柱建立人力三支柱的构想。 最初在建立的时候，其实老板肯定是想通过这种三支柱的改造去改变人、财两个部门传统、官僚化、不接地气、不理解业务的状态。他们设想，BP可以 基于COE给出的政策方向、SSC提供的强力服务支持，根据对现实业务场景的理解，对业务部门进行专项赋能。 这显然也解决了他们心中关于"一管就死，一放就乱"的焦虑。他们在顶层用COE和SSC来进行"管"，而后让BP再授权下去"放"。他们希望通过BP这个分 支，能够起到"控制一线，赋能一线"的作用。 01 业务部门为何抵制BP？ 企业对业务部门的宣传一般是："我们派出BP，目的不是要管你们，而是要赋能你们，是要帮你们提供本地化政策，给你们人力和财务的专业方法。"但 事实上，无论总部把话说得多漂亮，业务部门负责人可有自己的一套内心戏。 第一阶 ...