财务和人力部门派出BP，我们尚且可以用"三支柱设计（COE、SSC和BP三大组织部件）"的传统来解释；而其他职能部门派出BP，就需要找到新的原 因。事实上，就算是HRBP和FBP两个角色，大量先锋企业似乎也有了新的定义——要求他们对于业务决策起到更强的支持作用。 那么，这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段了？未来的难点是什么？ 本项研究选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）四大一线互联网公司和京东这家准一线互联网公司，加上华为、海尔两家在组织创新上最前沿的 传统企业，以其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据，结合对于从业者的若干补充调研，对上述问题进行了研究。 BP化，大势所趋 组织转型才是真正的原因。互联网时代，当一线经营单元要求极致的灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构 的顶层政策，BP自然成了一个平衡"经营"和"管理"之间矛盾的均衡器。 具体来看，组织转型走向"BP化"可能有三大原因： 一是解决授权问题，在"一管就死"和"一放就乱"之间平衡。市场变幻莫测，企业希望让一线听得见炮火的人来呼唤炮火，但又不敢给予一线无限授权。 当前 ...