一个比较让人扎心的事实是，越来越多企业不愿再为HRBP这个机构去投入了。 在最初打造人力资源三支柱的短暂热情后，大多企业急速下调预期，将HRBP的功能贱化（不要求太多 产出），并尽量减少投入。2024年，知名品牌manner咖啡甚至直接取消了HRBP这个机构。 其实，不仅是HRBP，其他职能BP（如财务BP等）的处境也很尴尬。穆胜咨询的《2025中国企业平台 型组织建设报告》显示，本年让组织中台（职能BP）回归"政策警察"的企业突增，占比回升至30.3%， 涨幅高达19.8%。这说明，企业对于职能BP们的态度发生了根本变化，他们不再寄希望于BP去赋能一 线，而是仅仅把他们作为一种权控抓手去控制一线。 企业做大后，想要实现对业务部门的"管而不死，放而不乱"，甚至想要用职能部门"赋能一线，注入激 励"，HRBP和其他职能BP就是绕不过去一个"坎"。客观来说，在建设BP机构的行动上，企业多多少少 都曾经努力过，但为何结果让人失望呢？ 让我们以HRBP为例，尝试分析分析这个问题吧。 原因1——高岗低配，娃娃兵上战场 HRBP深入一个业务单元，统管这个业务单元的职能，理论上应该是相当于一个"小HRD"，应该配置人 力资 ...