一个比较让人扎心的事实是，越来越多企业不愿再为HRBP这个机构去投入了。 在最初打造人力资源三支柱的短暂热情后，大多企业急速下调预期，将HRBP的功能贱化（不要求太多 产出），并尽量减少投入。2024年，知名品牌manner咖啡甚至直接取消了HRBP这个机构。 其实，不仅是HRBP，其他职能BP（如财务BP等）的处境也很尴尬。穆胜咨询的《2025中国企业平台 型组织建设报告》显示，本年让组织中台（职能BP）回归"政策警察"的企业突增，占比回升至30.3%， 涨幅高达19.8%。这说明，企业对于职能BP们的态度发生了根本变化，他们不再寄希望于BP去赋能一 线，而是仅仅把他们作为一种权控抓手去控制一线。 企业做大后，想要实现对业务部门的"管而不死，放而不乱"，甚至想要用职能部门"赋能一线，注入激 励"，HRBP和其他职能BP就是绕不过去一个"坎"。客观来说，在建设BP机构的行动上，企业多多少少 都曾经努力过，但为何结果让人失望呢？ 让我们以HRBP为例，尝试分析分析这个问题吧。 原因1——高岗低配，娃娃兵上战场 HRBP深入一个业务单元，统管这个业务单元的职能，理论上应该是相当于一个"小HRD"，应该配置人 力资 ...

很长时间以来，以财务和人力为首的职能体系都尝试用三支柱的方式应对"是否创造价值"的质疑。通过 向业务部门派出BP（业务伙伴，Business Partner），职能部门似乎就能够更好地理解业务，甚至还能提 供若干的赋能服务。 HRBP的陷阱 但现实中，这种方式并没有解决业务部门的质疑。被派出的BP通常被认为并没有创造太多的价值，只 是换了一个地点做传统的事务性工作。 所以，一个让人尴尬的场景是，每当企业想要为一个业务部门派出HRBP，而后会征求他们意见："你 们需要HRBP提供什么赋能？"通常，这些部门会在自己的佛系表情下给出统一回答："帮我们招人"。 你放心，一旦业务发展不畅，HRBP们一定会接到业务部门负责人的随手"甩锅"——"人不行，我们没有 招来合适的人才！"至于是谁的责任，再明白不过了。 事实上，HRBP的运作方式基本能代表职能体系派出BP后的运作方式，他们中的大多数并没有找到创造 价值的方式，除了输出传统的事务性工作，更多的是提供陪伴式的"情绪价值"。有意思的是，不少 HRBP还特别强调自己提供的此类价值，甚至将其写到了述职报告里，直接就将自己无限降维成业务负 责人的"行政秘书"或"综合助理"了。 ...