通过第一章学习，我们知道了管理的本质是一套人治、法治的治理框架，并且人治和法治是平衡而冲突的，该框架希望在经理层诞生更多的英雄，但又希 望用法治的手段减少点状问题产生： 1. 增加更多的"英雄"，乃至没有"英雄"； 2. 用机制杀掉更多的"总监"，乃至"总监"无处不在。 然后，结合本章第一、二节的内容，我们定义了总监的五维能力模型及最重要的五件事，里面特别提到了需要总监为经理兜底： 但框架的期待是不需要去兜底，而不兜底的核心就在于梯队建设了。从总监开始，要有意识地了解梯队建设的知识，有人可用、不被任何下属"绑架"，这 很重要。 另一方面，从评价角度来看，任务的有效性判定有一定后置性，那么总监手里的梯队建设情况反而成了总监的重要考核指标。 因为总监是行业小专家，公司对总监的要求是解决该领域、该板块所有的问题。但公司又不希望总监具体去解决问题（考虑ROI和大单点问题），对其的 变相要求就是做好这个领域的人才梯队建设。 至于梯队建设，无非是四件事： 1. 人才画像设计，思考清楚团队需要什么样的人才，并站在公司的角度思考如何效率最高； 2. 招聘，根据画像要求招聘员工； 3. 培训，对人才进行专业方面的培训，让员工适 ...

上一节我们讨论了当上级不喜欢你怎么办，本节我们继续探讨管理中的棘手问题：下属之间起冲突了怎么办？ 再次回归此图： 在公司治理框架中，点状问题处理是人治的核心，也是英雄最重要的工作，而经理作为常备英雄，处理冲突属于必备能力，如经理能力模型（应变能力） 所示： 其中不一样的点在于：应变是临时解决，针对的是人；但员工之间一旦起冲突，就会产生裂痕，严重的会连正常对话都难，所以经理需要抚平这种裂痕， 这里的重点反而是人，不是事。 冲突根源 如第一章所述：公司场景有两个排序，员工排序的核心是影响力，而影响力之争是一个负和博弈，你多点我就少点，这是一种天然的竞争态势。 而影响力的核心又在于多做有效工作，少做无效工作，所以抢功、甩锅、争夺评价权就会变成员工的日常，这也是冲突发生的根源之一，如以下案例： 项目中，后端负责接口开发，并整理了一份接口说明文档。前端读后发现某处描述有歧义，建议后端修改为更清晰的表述。 然而，后端认为文档已足够清楚，反问："那你说怎么写，我就按你说的改。" 这让前端感到不满，回道："文档不是只给我看的，我只是提个建议，怎么搞得像我在找茬？你要是真觉得没问题，那就不用改了。" 最终，讨论不欢而散，问题也 ...