01 高层、中层、基层，该为什么负责？ 高层对"长期与变化"负责 高层管理者对策略性目标负责，包括企业的长期发展、投资回报以及市场占有率的增长等。由此我们可 以得出，高层管理者要对长期和变化负责。换个角度说，公司是否有未来，能否不断地变革，取决于高 层管理者的能力和水平。 （原标题：2026计划管理系列（四）| 陈春花：高层、中层、基层，目标怎么定、怎么落？） 在《优秀的管理者，一定会做计划管理》中，我们了解到，企业发展过程中有三对必须面对的矛盾：长 期与短期、变化与稳定、效率与效益。 通过做好计划管理，当高层、中层和基层管理者这三组人，能够各自承担相应责任并协同工作时，企业 就可以健康发展。那么，他们分别应该承担的目标和责任是什么？ 中层对"稳定与效率"负责 中层管理者对功能性目标负责，包括企业的中期发展、生产力水平的提高以及人力资源的发展等。由此 我们可以得出，中层管理者需要对企业的效率和稳定负责。 也就是说，公司是否具有高效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的能力和水平。 基层对"短期与效益"负责 基层管理者对日常操作性目标负责，包括企业的短期发展、工作安排(以任务为主)、销售定额、成本控 制 ...

（原标题：2026计划管理系列（三）| 陈春花：计划有效，关键在目标、预算、激励合一） 经常会听到管理者说，我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不 够…… 想提醒大家的是，这些理由可能不是真的，问题的背后，可能是整个公司没有从头到尾贯穿计划管理。 如果从头到尾贯穿计划管理，每一个管理者都是愿意承诺的，都是为了实现目标孜孜以求的，都是希望 跟人合作的，相信企业的执行力、效率和文化都会很好。 要做到从头到尾贯穿计划管理，就必须得保证计划是有效的。下面，我们就来看看影响计划有效性的关 键因素有哪些？ 01 "计划有效性"为什么打折扣？ 观察很多企业，会发现一个现象：管理者在制定计划时，往往会先让分公司或者部门确定各自的计划， 再汇总到总公司，然后确定总公司的计划。 这种方式会使计划的有效性大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。如果考核是完成计划就给予奖 励，分公司可能就会想办法让自己的计划目标小一些；而如果资源分配是和计划目标挂钩，分公司就可 能会想办法提高自己的计划目标，不管最后目标能否实现，先获得资源再说。 所以，这种制定计划的方式需要纠正过来，要记住：目标设定不做授权，目标要从上 ...

（原标题：2026计划管理系列（二）| 陈春花：怎么做计划，如何让行动合理？） 在《优秀的管理者，一定会做计划管理》中，我们建立了一个重要的认知，就是：目标不合理，但行动 必须合理。接下来，我们看看做计划时，具体行动要注意的一些关键问题。 01 只会总结不会计划，就没有未来 希望你是能做计划，而不是只会总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程中，发现很多管理者会做总 结，但是不太会做计划。 比如，每个月开月度分析会，管理者会花70-80%的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安 排。但实际上我们应该花10%的时间讲上个月，90%的时间讲下个月，因为上个月已经过去了，讲再多 其实没有意义，下个月对我们才更有意义。 为什么大家愿意讲上个月？因为上个月的事情都出来了，就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，会写总 结不会写计划的人，只有过去没有未来。 现在很多公司陆续在开年会，往往就发现大家总是花大量的笔墨总结过去一年，其实不管总结经验还是 总结教训，也都过去了。对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人，所有过去皆为序曲。 重心应该放在下一年，如果下一年做得更好，就会迎来一个更美好的明天。所以，在你的年度总结中， 应该花 ...

（原标题：2026计划管理系列（一）| 陈春花：优秀的管理者，一定会做计划管理） 每年差不多这个时间点，我常会选择跟大家分享的一个内容就是：怎么为下一年做计划。 当下，我们正处于一个新世界的开端，所以在制定年度计划时，需要考量的因素也变得更为复杂。 一方面，技术变化，尤其是AI的迅猛发展，正在重新定义各行业，带来全新的发展逻辑。 另一方面，顾客端的变化，我们必须回到顾客端，清楚地洞察今天我们所面对的顾客发生了怎样的变 化，以及所需要的价值是什么，而这决定了绩效结果本身。要知道经营和年度计划最终是要回归于业绩 目标、绩效及其实施上。 持续关注顾客需求的变化以及技术的变化这两个维度，能够帮助我们看到先机。这是关于2026年度计 划，首先想提醒大家的一点。 在接下来的系列文章当中，我将从计划管理的认识、制定和实施三个层面进行介绍，希望能够给大家带 来一些帮助。 01 为什么管理者要会计划管理？ 企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键。对于管理者而言，如果感觉到日常工作中的浪费，或 者忙碌而无所收获时，计划管理没有做好可能是一个原因。 计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。在很多管理 ...

今天的变化非常快速，我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等，都处在变化和创新之 中。在这样一个"计划没有变化快"的环境中，我们应该怎么办？ 让计划适应变化至关重要。我们都知道，计划是所有管理活动的基础，如果计划不能适应变化，就会让 管理陷入混乱。 01 做好三件事，让计划适应变化 今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋 做到底，中间有变化我们要认。 （原标题：陈春花：计划没有变化快，怎么办？） 我提两点建议：第一，季度滚动检查计划，实事求是地去调整，不要怕调；第二，鼓励那些超额完成计 划、不断突破计划边线的员工。激励这样的员工，这样可以让整个计划能够应对变化。 那具体应该怎么解决"计划没有变化快"这个问题呢？ 第一，计划要能够涵盖变化 在做年度计划的时候，就要设一个应变计划，因为现在的不确定性的确很多。而且，在涵盖变化的部分 当中，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。 比如对于传统行业的企业来说，你的计划中可能就应该有跟数字技术有关的项目，因为这个肯定是符合 趋势的，不管你在今年的计划是否实现，你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。 ...

Group 1 - The core viewpoint emphasizes that management should serve the purpose of business operations, and managers need to be adept at both understanding operations and managing effectively [1] - Companies must focus on external changes and consumer empowerment, which includes minimizing time wastage and offering diverse choices to customers [2] - Successful business models are at risk of disruption, and companies should embrace the idea of "infinite growth" through recognizing unlimited opportunities, evolving business models, and value innovation [3][4] Group 2 - Companies should establish output-oriented management habits, focusing on maximizing output in relation to costs, particularly in manufacturing where raw material costs are significant [5][6] - Continuous improvement, capacity planning, and diligent work methods are essential for creating value in manufacturing [7][8] - Managers should adopt effective meeting practices, ensuring meetings are solution-oriented, time-controlled, and task-focused [9][10][11] Group 3 - Decision-making should involve those closest to the problem, with clear accountability for execution [12][13] - Planning management is crucial for determining work quality, emphasizing the importance of actionable plans and regular checks [14] - Organizational efficiency and flexibility stem from internal collaboration, with managers needing to embody a sense of responsibility and commitment to the company's core values [14]