在咨询和顾问工作中接触了太多的企业和他们的掌舵者后，我们发现一个让人惊讶但又无奈 的事实——相当一部分中国老板的"战略观"其实是很不成熟的。表面是时运不济，发展受 阻，本质是"战略观"的问题。接下来，我们将带来穆胜博士在"穆胜战略三部曲"开篇著作 《极限生存战略》中的一些系列精选观点。 2024年的经济寒冬里，不少企业都是减负求生存，一位相识的老板主动找到穆胜咨询，希望能为他们提 供降本增效方案的服务。 我和他通话简单交流了一下，而后基于他介绍的情况，给出了自己的判断：一是战略不够清晰，没有明 确核心客群以及支撑他们体验的核心竞争力，需要聚焦；二是战略没有被有效解码，成为中高层的具体 责任；三是没有在组织层面对接战略，进行绩效考核的闭环。我认为，这三步里的每一步都可以过滤出 企业的某些浪费，走完这三步，才能最大程度确保企业的支出都是在"为战略买单"。 《我战略先进，还用关注组织？》和《战略失败，组织不该背锅吗？》两篇文章里，我指出了大多中国 老板在战略观上的两个误区。这两个误区都指向了中国老板一个普遍的深层执念——喜欢割裂战略与组 织，用"头疼医头脚疼医脚"的模式来解决问题。 其实，这种模式也并非为了解决问题 ...

本文来自微信公众号：真叫卢俊 （ID：zhenjiaolujun0426），作者：真叫卢俊，题图来自：AI生成 但是失去了规模，失去了速度之后，最近这一年天然带来的问题，其实是企业组织管理的失控。 这确实是硬性焦虑，但这也成为了行业内外包括购房者必须要面对的一个问题。 一 行业最大的震荡已经过去了，大家都有这样的共识。 但是过后，还有一些隐匿的震荡产生的次生灾害。 好像没那么强的体感，但这仿佛就是钝刀割肉一样，产生伤痕之后，就是刺啦刺啦的疼。 现在开发商还谈论规模么？ 当然不谈了。 第一没意义，第二也很难。 这是这个周期下所有依然在牌桌上的参与者的一个共识，也是必须要接受的现状。 因为所有人都被推着走，被环境压着走，很多的管理成本也就消失了。 以前为什么需要谈论规模，企业要快周转？ 这是那个时代的特性。 在一个巨大的增量市场里面，企业只要往前，拿地、开拓、营销，而对于环节上的每一个从业者，只需 要面对截点、开发、交付、完成。 企业完成了规模，个体完成了收入和成就。 几乎没有内耗和摩擦，仅有的一些阵痛就在庞大的规模刺激下消失殆尽。 在这种背景下，企业要做的就是做成组织梯度，用更庞大的层级去承载更多的业绩，然后就 ...