课程回顾，第一节的知识重点为： 1. 管理的目标是追求人效最高； 2. 人效的重点是有效的工作； 3. 有效工作的核心阻碍是两个根源性管理问题：信息失真与评价失效； 第二节的知识重点为： 3. 法治成本高、见效慢，适合复杂、长期的问题，好的机制是公司下限的保证； 4. 文化建设是人治的进一步延续，其目的依旧是呼唤员工的主动性，花小钱办大事； 第三节的知识重点为： 1. 公司有两个排序：事的优先级，员工的排名； 2. 员工的排名与有效的任务正相关，想要排名靠前，就要做有效工作； 3. 有效工作的证明有一定后置性，所以一定要有能够识别的眼睛； 4. 最后引出了上升通道相关话题，以待后续挖掘； 今天我们要将前三节内容串起来，更为系统性的描述彼此关系，让大家理解管理的诀窍其实是一种平衡，因为问题是难以全部杀死的。 先看一张大图： 1. 团队规模越大，由两个根源问题所衍生的管理问题越多。所有的管理问题都可以用人治或法治的方式解决； 2. 人治效率高、成本低，适合简单、临时的问题，是管理的最爱； 接下来我们来一一拆解。 一、人治与法治 如前所述，管理的目标是追求人效最高，也就是让正确的人、事拿到相关的资源，所以第三节才会 ...

一般来说，在公司初期，规模在50人以内，团队的效率是非常高的，原因也很简单： 上一节，我们探讨了管理的目标是什么？其答案是：追求人效最高。 而人效的重点又在于有效的任务执行，其又涉及两个管理根源问题：信息失真与评价失效。 在公司场景，这些管理问题是如何一步步加重的，又应该如何解决，这是今天内容的重点。 公司初期 2. 评价公正，上升通道清晰。团队初期，所有人的努力CEO都看得到，谁识大体、谁踏实可靠CEO看得一清二楚，因为付出就有收获，所以大家动力十 足； 公司初期，这类工作的占比不高，且很容易"论功行赏"，所以团队会选取效率最高的做法：人治，呼唤英雄。 情况如图所示： 信息损耗小，所以战略传递与执行反馈的效率都很高。但不可避免，依旧会有一些不确定性较高的工作模块： 1. 工作重合部分·好活，这部分属于做了十分抢眼的工作，大家都抢着做，容易造成一些不稳定性因素； 2. 工作重合部分·脏活，这部分属于脏活、累活，谁做都可以，但是谁做谁吃亏； 3. 没有明确归属的突发事件，这种属于突然发生的问题，如果处理不及时会造成莫大的损失，所以不能干等负责人来处理； 1. 信息耗损小，指令直接来自CEO，团队太小，嚎一嗓子大 ...

因为是技术出身，在最初做管理的几年，我一直将执行力放到能力提升的首位：言必行、行必果为我带来了巨大的成就感与收益。 但一定职位过后，我发现做得多不如说得多，并且这里的说得多，多半没结果，而似乎公司也不太问责，似乎有结果和说得多没什么必然联系。 这个分界线一般是从总监（中层干部）开始，职位越往上越严重，并且伴随一个奇怪现象：管理能力变成了一种理所当然，你必须有，但不能说出来。 具体体现出来的情况就是： 1. 中高层汇报，鲜少有人会吹嘘自己管理能力多么强，并且真有这么做的人，会被认为是傻子； 2. 但在实际做项目过程中，就算是因为部门墙而遭遇的失败，也一定会被扣上管理能力不行的帽子； 很多年以来，我一直在思考这个现象的原因、管理的意义以及为什么公司会刻意"忽略"管理这件事，最终我得出的结论是：多数时候，管理与营收之间只有 关系，他不太"性感"，更进一步探索我们会发现： 所有失败的项目，复盘下来一定是某个管理问题所致； 而所有的成功项目，似乎又与管理没多大的关系。 《组织行为学》中有一段数据： 1. 多数被提拔的员工并没有系统性的学习过管理； 2. 超过 58% 的管理者表示没有接受过任何训练； 3. 25% 的管 ...