4、其实，我们原来就不看好那种基于人力资源选用育留某一模块而形成的工具SaaS，这种工具对经营 影响有限，自然很难获得客户的持续买单。经济寒冬里，财务举起大刀，首先砍的就是这类产品的采 购。 但这却引发了我们的思考——人力资源管理难道不重要吗？这里有几个真相，可能需要HR们去面对： 1、至今为止，我们已经听过太多大型企业基于自己的人力资源管理模式打造数字化工具的案例，但在 这些案例里，鲜有成功者。说到底，他们的模式并不见得那么有突破性的参考意义，工具对他们的适 用，只是因为基于他们的需求定制而已，匹配了他们日常的工作流程。 2、如果甲方对这些工具产品缺乏兴趣，认为其并非刚需，只能反向证明人力资源专业现今的运作状态 依然是后勤职能，并没有创造足够的经营价值，基于这种状态生成的工具自然不值得让甲方花钱（至少 甲方是这样认为）。换个角度，为什么企业都要买抖音的抖+呢？因为这个直接影响经营呀。 3、人力资源专业要产生经营价值，不能沉迷于选用育留这类内部流程，而是必须走向业务，"业人融 合"是必由之路。同样，人力资源SaaS要成为市场刚需，必须建立在人力资源推动经营的基础理念上， 也必须走"业人融合"的路。 据媒体报道 ...

不少企业害怕人力和财务部门过度官僚，希望推动"业人融合""业财融合"，于是，通过派出BP （BusinessPartner，业务伙伴）的形式来实现这一变革，进而建立了由COE（专家中心）、SSC（共享 服务中心）和BP组成的三支柱。 事实上，这并非什么新趋势，上世纪90年代开始，人财两个部门建设三支柱已经是主流方向，稍微有一 定规模的企业大概率都会顺势而为。 这类BP作为两个职能部门赋能业务的箭头，一度被寄予高度的期望，甚至被认为就是"小HRD""小财务 总监"。但时至今日，在大多数企业里，他们的价值依然没有得到普遍认可。 我们观察了若干的案例，发现人力和财务BP要赋能业务，必须要经历三个考验，在这三件事情上，现 在的从业者，并没有交出让业务部门和老板满意的答卷。 考验1——理解业务 "业人融合""业财融合"这些口号里，"业"都是放在前面的。换言之，要让人力和财务的专业性发挥作 用，首先就要理解业务。 但现实是，来自职能部门的人力和财务BP，大多数"十指不沾阳春水"，缺乏深耕业务的决心。他们对 业务的理解，往往是建立在走马观花似地看看现场，而后浏览一下浅层的业务数据，再向业务人员提点 基础问题……如果通过这些 ...