奥美公司创始人奥格威提到自己成功的秘密就是：第一，选择客户的原则；第二，用人之道；第三，快 速成长的方法。 可见，用人是非常重要的。 但大多数老板在用人时，往往会犯这5个错误。 "用人不疑、疑人不用" 在用人的时候，很多人的观点是"用人不疑，疑人不用"。 但其实应该是"疑人要用，用人要疑"。 什么叫"疑人"呢？就是有瑕疵的人。往往越是能干的人，在某一方面越有瑕疵，但不能因为有瑕疵，你 就不用他。 但在这之前，你要做好风控，考虑用这个人会不会翻船，这是老板的管理艺术，如果用了这个人，连船 都翻了，那么这个人你不要用。 什么叫"用人要疑"呢？用人要疑，并非是怀疑他，而是一个人来到这家公司，即便他过去的成功得到过 验证，但环境不一样了，文化不一样了，可能就会失败。 因此，我们要陪伴他，并且常常提醒他，让他能够在公司里平稳落地。 就像来了一位空降兵，他的能力毋庸置疑，但他到了一个新的环境，很容易水土不服。 这时候，你作为他的老板，半年之内都是不可以放手的，你要给他空间，但是你要给他正确的方向指 引，这是用人时必须要认识到的。 但是如果你提拔他后，他在半年或者一年之内，他的能力没有提上来，这个人待在不胜任的位置上，绝 ...

每次，在和企业家们交流时，我们都会聊到用人的话题。 我发现，几乎每个老板都在用人上都踩过坑，栽过跟头。 有时候，看着这个人履历挺光鲜的，可是把他提到管理岗，却发现他的能力根本就达不到； 有些人能力挺强的，也很聪明，但性格特别尖锐，和其他人合作，每次都要吵起来； 第一个是能力鸿沟，这也是最显性、最常被讨论的难题。 你可能有这样的经历：你特别看好一个业务骨干，就提拔他做了管理者，期望他带领团队拿到更好的业 绩。 然而一段时间过去了，这个人非但没有做出什么业绩，反而他带的团队一大堆问题，他自己也搞得身心 俱疲。 为什么会这样？核心就在于，人们在跨越不同层级时，会遇到一个很大的阻碍： 能力鸿沟。 管理学中有一个"彼得原理"：在各种组织中，员工总是趋向于晋升到其不称职的地位。 从员工到基层，从中层到高层，所需要具备的能力是不一样的。 还有些人业绩顶尖，性格挺好，但他底层的价值观不好，会给组织带来巨大的风险。 我工作二十多年了，前十年在大厂，后十年自己创业。在历经无数次人才选用育留的循环后，我逐渐明 白，所有的用人难题，归根结底都绕不开这3个鸿沟： 能力鸿沟、性格鸿沟、底色鸿沟。 今天，我们一个个讲。 能力鸿沟 对企业而 ...

Core Insights - The article discusses the harsh realities and survival wisdom in the corporate world, emphasizing the importance of understanding internal dynamics and employee morale for organizational success [1][6]. Group 1: Employee Morale and Leadership - High employee morale is crucial for a company's success; low morale can lead to mediocrity and loss of talent [7]. - Good character is prioritized over exceptional talent in hiring; companies should choose competent and loyal employees over highly talented but problematic individuals [8]. - The Peter Principle applies to many employees, where individuals are promoted to positions they cannot handle, highlighting the need for continuous learning and humility [9]. Group 2: Organizational Dynamics - Job titles do not define responsibilities; personal abilities and company culture shape expectations and opportunities [11]. - Internal alliances can significantly influence power dynamics within a company, making it difficult to discern allies from adversaries [12]. - Sales and finance hold the real power in decision-making processes, often overshadowing other departments [14]. Group 3: Compensation and Performance Evaluation - Salary budgets are often insufficient, leading to dissatisfaction among employees due to limited raises [15]. - Performance evaluations are subjective and can be influenced by non-performance factors, complicating the assessment process [16][17]. - HR departments ultimately serve the interests of the CEO, and their loyalty may not align with that of individual employees [20][21]. Group 4: Loyalty and Career Choices - Loyalty to a company may not guarantee reciprocal support during tough times; employees can be discarded regardless of their dedication [26]. - Employees with strong skills and work ethic have more career options than they realize, and complacency can hinder career advancement [24][25].