Core Viewpoint - GAC Group is undergoing a significant internal reform, particularly focusing on restructuring its R&D functions to enhance efficiency and adaptability, inspired by successful models like Huawei and Li Auto [1][2][4][7]. Group 1: Organizational Changes - GAC Group has established a new R&D structure, splitting the former large research institute into multiple parallel departments, including a product division and three main research institutes [2][3]. - The new R&D framework is termed "Direct Large R&D System," eliminating the previous research institute level and allowing direct reporting to GAC Group [3][4]. - The restructuring process has been ongoing for over six months, with the R&D department officially adopting the new structure on July 1 [2][4]. Group 2: Management and Process Optimization - A new department called the "Transformation and Process Management Office" has been created to facilitate strategic transformation and operational optimization within GAC Group [10]. - The aim is to implement an Integrated Product Development (IPD) process, which is designed to enhance product development success by aligning closely with user needs rather than solely technical specifications [7][10]. - The organization is moving towards a matrix management system to break down departmental silos and improve decision-making efficiency [9][10]. Group 3: Challenges and Market Performance - GAC Group faces challenges in balancing long-term structural changes with short-term sales performance, as evidenced by a decline in sales across its brands [17][18]. - The company plans to launch multiple new models across its brands this year, but previous launches have not met market expectations, indicating a need for effective execution of the new structure [17][18]. - Despite the ambitious restructuring efforts, the traditional organizational inertia remains a challenge, impacting decision-making efficiency and cross-departmental collaboration [14][15].

" 跨境电商打造爆品该如何有效决策？ " 作者 | 吴优 编辑 | 刘伟 我们经常会看到这样的情况，某家公司在某个细分领域做出爆品后，换了一个赛道却很难再出爆品，又或 者是大公司突然宣布要做跨品类的产品，但结果往往并不尽人意。 在跨境电商领域，一家公司想要连续打造出爆款产品并不容易，整个行业正在面临数据爆炸时代的决策困 境。 本期的出海百人谈栏目中，我们邀请到高维课堂常驻导师张雷分享他们团队辅导30+家跨境公司成为行业 头部卖家以来的爆品经验。聊一聊跨境电商公司想要打造爆品如何科学做决策。有哪些容易犯的错误，有 哪些会踩的坑，以及要培养哪些关键能力，如何花费最小的代价提高爆品成功率。 张雷曾是谷仓"新国货100工程"品牌出海负责人，也是公司从0到上市全过程品牌出海业务操盘人，辅导 过10+上市企业/投资机构投后企业出海业务。 并不是公司越大，业务决策能力就越强，" 用投资的思维选赛道，用用户思维做产品和营销 "，张雷用两 句话精要概括了拥有高业务决策能力公司的决策逻辑，掌握了这套方法，即便是在红海品类，即便是初创 公司，也有机会实现差异化破局。 01 爆品=大多数人 X 关键需求 X 有效营销 雷峰网·鲸犀 ...

以下文章来源于晚点Auto ，作者晚点团队 晚点Auto . 从制造到创造，从不可能到可能。《晚点LatePost》旗下汽车品牌。 L9 两年 20 万台，一款成功产品的艰难历程。 文丨窦亚娟 编辑丨 宋玮 外界评价起理想产品的失败与成功，往往会想到两款极致的产品——一款是理想 ONE，另一款则是 MEGA。 两款车量产时间相差不到 4 年，理想的公司状态天差地别，从默默无闻到登顶新势力，两款车得到的市场 结果和评价也大相径庭。 在这两款产品之间，有一款产品并不常被提起，虽然它是对理想影响最大的一款车之一，也是理想诞生至 今最成功的产品。 它就是 L9--比第一代产品 ONE 贵 13 万、理想第一款真正意义上的豪华车、二代平台的第一款车。凭借它 和它背后经验的复制，理想甩开了曾经的同级对手蔚来和小鹏，月销量从 1 万台爬到了 5 万台，市值飙升 至全国第二，一度仅次于比亚迪。 直到今年 3 月，第一款纯电产品 MEGA 发布，这一上升螺旋停滞。MEGA 上市三个月销量加起来不到 6000 台，L 系列的改款也受到影响，月销量下滑至 3 万台。一款产品的失利，导致理想市值从 461 亿美元 跌至 215 亿美 ...

晚点Auto . 从制造到创造，从不可能到可能。《晚点LatePost》旗下汽车品牌。 以下文章来源于晚点Auto ，作者晚点团队 它是以创始人李想为中心，搭建的一系列横向部门，有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌 部，负责人分别是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华和解卫国。 调整后，CEO 办公室将改名为 "产品与战略群组"，新设 "产品线" 部门和 "质量运营" 部门。产品线 主要聚焦产品商业成功的决策和操盘，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。 过去李想管太多，三个横向部门产品、供应、商业都向他直接汇报。调整后，现在围绕李想的 "产 供销" 小组只剩下 "产品"。 组织上进一步学习华为。 理想重点重新梳理了矩阵部门，把车型 PDT（Product Develop Team，产品开发团队） 和商业 PCT （Product Commercial Team，产品商业团队）合并为 "产品线"。供应部和 GTM（Go To Market， 产品上市操盘手） 回到垂直部门，更像华为的 "资源线"。车型产品经理和商业部整合，两个团队联 合作战，共同实现 "产品商业成功" 这一目标。 这次组织调整发生在理想第一款纯电车 ...