其次是广汽埃安的IPO计划。此前，广汽埃安曾称拟赴科创板上市，但一直未公布新进展。2024年8 月，北京产权交易所曾发布广汽埃安股权转让公告，其中提及广汽埃安 "正在准备港股IPO"，但该公告 很快被撤下。 冯兴亚表示："进入2024年，随着整个新能源汽车市场环境变化，我们认为现在并不是广汽埃安上市的 最佳时机。目前我们最重要的任务是专心将广汽埃安估值做大，寻找合适时机再进行资本运作，形式可 能包括继续推动埃安上市、广汽集团通过增发收购埃安股份等。" 再者是广汽集团的改革情况。过去的2024年，广汽集团出现了销量和业绩的下滑。从2024年下半年开 始，广汽集团内部对公司发展进行深刻反思，结论是必须改革。于是在2024年11月开启了三年"番禺行 动"，将自主品牌的战略管控转变成经营管控。 冯兴亚称："广汽是'先有儿子后有爹'，也就是先有的子公司，再有母公司，所以它的发展和别的企业 不一样。"他表示，有些改革效果立竿见影，有些改革需要稳固一段时间才能看到效果。到目前为止， 广汽改革主要做了四件事：打造经营型总部、实施自主品牌一体化运营、导入IPD（集成产品开发）再 造产品开发流程体系和推进干部人事改革。 改革，往 ...

内容来源： 本文摘编自清华大学出版社书籍《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践（升级版）》 夏忠毅 编著。 责编| 柒 排版| 鹅妹子 第 9005 篇深度好文：4979 字 | 13 分钟阅读 商业思维 笔记君说： 2025年，面对美国不断升级的芯片禁令，华为以8600亿的年营收宣告"王者归来"，距离历史巅峰仅一步之遥。这一成绩的背后，不仅是一场技术突围的胜 利，更是一场深刻的管理革命。 从依赖"人海战术"的粗放式增长，到引入国际先进的IPD体系，华为用制度化的力量重塑了研发、市场与供应链的协同模式，从而证明华为的成功绝非偶 然。 这场变革不仅让华为摆脱了早期的质量危机，更为其成为世界级企业奠定了坚实基础。 那么，华为是如何完成这一蜕变的？它的管理哲学又能给其他企业带来哪些启示？ 1987年，华为还只是一家代理交换机的小公司；1995年，凭借自主研发的C&C08交换机，华为开始爆发式增长，销售额从14亿飙升至1998年的89亿，员 工从1750人扩张到9000人。 任正非甚至在1994年就大胆预言："十年后，世界通信行业三分天下，华为占其一。" 但高速增长背后，危机已悄然浮现。虽然市场份额不断扩大，但毛利率 ...

三个多月前，随着广汽集团正式告别曾庆洪时代，55岁的冯兴亚接棒董事长一职。在他上任前，广汽集 团正面临合资板块失速、自主品牌承压、价格战吞噬利润的三重困境。冯兴亚以"番禺行动"为核心推动 全面改革，聚焦战略调整、组织优化和技术突破，同时面临合资转型、盈利压力及市场合规等挑战。掌 舵百日以来，他烧起的"三把火"，能否带领广汽集团破局？ 百日变革：番禺行动后点燃"三把火" 去年广州车展上，广汽集团正式宣布展开三年番禺行动，成为该集团打翻身仗的战略纲领。 临危受命，冯兴亚很清楚时不待人。上任后，迅速推进"番禺行动"，将总部从广州市区CBD迁至番禺， 推动研发与市场深度融合。同时，集团成立四大本部，启动IPD（集成产品开发）及数字化变革项目。 此外，迅速推行干部竞聘上岗与任期制。南都·湾财社记者注意到，冯兴亚多次在公开场合强调"要让听 见炮火的人决策"。 广汽集团开始了组织重构，展开新一轮自主品牌研产销一体化改革，成立跨领域共享中心，覆盖产品、 采购、财务及营销等方面，实现研产供销统一调度。 "番禺行动之所以要对旗下自主品牌三个子品牌之间重新进行整合，就是因为之前这些品牌之间，各自 调性缺乏统一管理，大家都在争取同一 ...

通过打开一本好书，我们不仅能汲取智慧，更能找到突破困境的钥匙。在瞬息万变的商业世界中，企业如何从"偶然成功"走向"持续领先"？华为的答案是 ——IPD（集成产品开发）体系。华为的崛起，本质是一场持续20余年的管理学实验，它用IPD体系为笔，在中国制造的土壤上书写了系统化能力的进化 论。 2025年4月，当美国商务部再次升级对华为的芯片禁令时，这家中国科技巨头对此并未手足无措：全年营收突破8600亿，研发投入占比达20.8%。这组数 字背后，藏着中国企业穿越周期的生存密码——真正的企业级竞争力，建立在系统化的必然性之上，不是靠技术封锁能击穿的。华为之所以有这样的战略 定力，来自于多年前选择爬最陡峭的喜马拉雅山北坡——对产品研发体系的全面变革。 1997年年末，任正非及一行人访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，了解了这些公司的管理。任正非对IBM的管理模型十分欣 赏："华为没有一个人曾经经营过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……全都是外行，是未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走 过来的""我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价 ...

编辑 丨 龚方毅 领导班子换届以来的 9 个月，上汽集团密集展开了一系列改革行动，合并减员、组建新高管团队、施 行竞聘上岗等，最核心的举措在于与华为合作打造新汽车品牌 "SAIC 尚界"，以及整合乘用车公司 （即荣威飞凡、名爵品牌）、研发总院、零束科技、上汽国际和海外出行五大主体成立大乘用车业 务。 借助尚界，上汽要挽回急剧下滑的销量趋势，同时向大乘用车输送改革的方法与经验。学习华 为，串联起上汽未来的改革方向。上汽集团总裁贾建旭在 3 月的媒体沟通会上表示，华为是上汽的 "老师"，已经派出多位年轻干部常驻尚界项目，这些干部的一个任务是问华为 "为什么这么干"。 上汽为此展露了足够的诚意。在鸿蒙智行发布会上，上汽集团总裁贾建旭宣布，尚界首期投入 60 亿 元，要为尚界品牌组建超 5000 人的专业运营及技术团队，并对标问界重庆超级工厂建设尚界的超级 工厂。以奇瑞智界为参照，奇瑞与华为已经合作推出了 2 款新车，目前智界事业部的规模还是千人左 右。 据我们了解，上汽有计划从旗下合资板块抽调人手支援尚界的 5000+ 人团队，今年早些时候部分上汽 "尚界" 项目组员工已搬到位于上海金桥地区的办公室，缩短与华为上研 ...